Play Time Toy

Voy al grano. Con la producción uniforme el crédito no me entra ni "pa tràs". Setiembre 91 necesito 3,1 frente a los 1,9 q me concederían sin negociar. Evidentemente me penaliza muchísimo no ajustar la producción a la demanda, se me genera un stock brutal comparado con 1990 (mes de Julio casi x 6 respecto al año anterior).

Hipótesis:
Producción uniforme
Ventas no uniformes
CMV no uniforme
Proveedores (por producción uniforme) sí es uniforme y por tanto variación de Stock
Pago a 30 ¿?
Cobro a 60 (vamos mal)
Mantener caja al mínimo para minimizar NOF

Opciones:
-Pagar más tarde y gestionar los cobros bien
-No ir tan a saco con la producción uniforme

Dudas:
En la página 3 pone que el total de compras para 1991 era de 2,7M$ que no coincide con el anexo 2 CMV=6,3M$ pero sí con el Margen Bruto (Ventas-CMV=2,7M$)¿¿??

ALLIED STATIONERY

Por avanzar, a ver si coincidimos:
Mantenimiento caja almacén: 4.5 $
Manipulación pedido: 5.8 $
Coste de selección+contado y empaq.+entrega y infor.: 7.6 $

MERCK & Co.

Entre los pros y contras, me pesa mucho el impacto que produciría en el personal el desestimar la investigación y el dictado de mi conciencia, solo con estos dos elementos más la cuenta de resultados -si aguanta la inversión- me lanzaría a la investigación.
Los puntos negativos+riesgos se los dejo a otro.
Ale, me voy a hacer números.

Mommy-Track

Porqué? veo discriminación, te vas a ganar una demanda ;-)
A mi parecer hay que repartir el trabajo de ambos entre el resto de compañeros, quedandose ellos con sus clientes más importantes.

Mommy-Track

Bueno, en este caso, haría lo siguiente:
1-Concederle a Davis lo que pide - bajo estricto control de horas y clientes-
2-A Jana nada de nada. Tal vez haya que acabar despidiéndola...
Además, habría que estudiar el tema de la guardería ya que creo que es causa de la fractura que hay entre los empleados...

Cartwright Lumber Co.

Bon dia,

Ya comentaremos las hipótesis para hacer el balance a 31.12.04 (confiamos en ti Jan para ver si son realistas), pero en las que yo he hecho puede darse que ni con el nuevo crédito sea suficiente para atender las NOF que me salen.

Días cobro 45
Dás Stock 90¿? variando a 60 sí entra con el nuevo crédito
Días pago 45
Crecimiento activo inmovilizado 13% (+- como los años anteriores)¿?

Maison Bouygues

Este caso, solo pensar el Paulo, se me atraganta... La verdad es que me gustaría conocer vuestras opiniones al respecto del caso pero esta gente no lo han hecho nada mala hasta el momento, ¿no? Tanto si miramos la penetración de mercado respecto a sus competidores como en como se conoce a su marca...
Que, ¿quien se apunta a comentar el caso en el blog?

FERNANDO RUIZ...

El bueno de Fernando Ruiz... menuda carrera profesional!!! Después de leerme el caso creo que Fernando ha hecho sus deberes muy bien. Si bien es cierto que inicialmente, tuvo problemas con la gestión de personas, él se da cuenta e intenta mejorar este aspecto. Al principio le cuesta, no es nada fácil incorporar este aspecto de mejora como hábito de conducta pero creo que con el tiempo ha sabido incorporarlo y como dice el caso al final sus progresos en este aspecto son muy destacables... y por la última frase de Marc creo que lo ha conseguido!!! Enhorabuena Fernando... ya me gustaría tener estas locomotoras (y que además mejoran sus puntos débiles) en mi empresa... ;-)

DESTIN BRASS

Vaya semanita la del puente... pero para empezar a calentar motores me lanzo a escribir en el blog...
Carles, estaràs content amb aquest cas, no? Bombes, vàlvules i reguladors....
La verdad es que después de hacer el caso con el nuevo sistema de asignación de los gastos generales ... sorpresa!!! El problema lo tienen, si no me he equivocado, en los reguladores, que aparentemente podían ir subiendo los precios...
Conclusión: las válvulas las tienen bien (rozan el 35% de margen), las bombas (rozan el 40%, con lo cuál si sigue la presión en los precios aún podrían bajar más el precio sin comprometer el 35% teórico y en los reguladores o suben el precio hasta los 154,58$ (para conseguir el 35% teórico) o dejan el producto... actualmente están perdiendo dinero!!! Más de 3$ por unidad...
En este caso, se comprueba la importancia de repartir equitativamente los gastos generales a los productos...
Buena semana y no os olvidéis de participar en el blog!!!!

"Coaching" en el BAC

Despues de leerme las dos partes del caso y los apuntes, la verdad "el amigo" Ramiro se lo tiene que hacer mirar... Se ha olvidado por completo del coaching y ha interpretado las evaluciones como un mero trámite. Evita a toda costa el conflicto, no ejerce como directivo y no comparte con sus subordinados las evaluaciones. Se queja de que su jefe le ha ignorado para su evaluación y él ha hecho prácticamente lo mismo con sus subordinados. No escucha ni atiende las nuevas directrices de la compañía (ejemplo de las evaluaciones pero también sus deficiencias informáticas que las conoce pero no hace nada para solucionarlo). Sólo está centrado en los resultados sin tener presente a las personas y está trabajando en una empresa de servicios donde las personas (y más las que están cara al cliente) son lo más importante. Tiene una orientación mecanicista, que podía ser válido en el pasado, pero ahora se está cambiando la orientación hacia las personas y no se está adaptando a este cambio.

BALDWIN

Buenos días,

De este caso, haciendo unos cuantos numeros y estimando otros, me sale a cuenta vender a Hi-Valu.

Mi duda más concreta es cómo evaluar los costes asociados a activo/existencias. Yo lo he hecho calculando las diferencias del valor de las existencias suponiendo que no vendo a Hi-Valu (opción 1) y que sí vendo a Hi-Valu (opción 2) y aplicando el 23,5% al valor en cada caso. He supuesto también que si en 1982 las ventas fueros 98791 y las existencias 2576m$ se mantiene esta proporción para otros volúmenes de ventas (los días de existencias en la opción 2 menores que en la opción 1 y por tanto estoy del lado de la seguridad). Como últimamente me ocurre, no estoy seguro de nada. ¿Alguna idea?

STARBUCKS

Bueno, la verdad es que no lo tengo claro del todo pero me inclino por hacer la inersión de 40M$ para conseguir 20 horas semanales extra en los 5.000 locales. La clave radica en mejorar el trato al cliente, ya que un cliente satisfecho es la clave de su éxito y no tanto en llegar a los 3 minutos de espera... Seguro que no se va a conseguir sólo con las 20 horas extras pero seguro que va a ayudar. De todas maneras, el foco se debe realizar en el trato de los socios actuales (empleados) más los que puedan ingresar. Al fin y al cabo 40M$ sobre unas ventas de 3288,9M$ de 2002 tan sólo representan un 1,21%...

¿Que opinais?

CARTWRIGHT LUMBER

No sé vosotros pero a mi lo único que se me ha ocurrido en este caso, y después de leerme la nota técnica, es calcular todos los ratios e intentar interpretarlos: Ratios rentabilidad, Creación de valor, Balance, Ratios Operativos y Posición financiera.

Por cierto, Jan: ¿Cómo se calcula el NOF? Las Necesidades Operativas de Fondos las he calculado a traves del activo circulante - las cuentas a pagar... pero no estoy seguro... ¿Nos puedes dar un poco de luz al tema?

Muchas gracias,

Ben & Jerry´s

La verdad es tanto modificar la norma 5 a 1 como no me parece bien, las dos opciones tienes sus ventajas e inconvenientes. Aunque si decido modificarla, he de ser realista y Ben se irá... no me acaba de gustar, ya que entiendo que no aceptará una negociación tipo 7 a 1... Estoy en plan veleta, a ver si me convence alguien...

Amortiguadores CMI

Os comento las ideas que me han parecido más importantes:

• Tienen un producto bueno que puede suponer un cambio en la tecnologia de hinca de pilotes.
• Estan en un mercado muy reticente al cambio (las soluciones son prototipo, no obras en serie, y por tanto nadie quiere arriesgar con cosas nuevas), pero si se ve que funciona todos querrán usarlos.
  
• El ahorro en tiempo incide muy significativamente en los costes variables de la obra--> punto a favor que hay que explotar ante los contratistas.
• El precio que debería fijar (como diría el Padrino) debe ser una oferta que no puedan rechazar para poder entrar en el mercado. Es decir, yo iría por la vía de la entrada masiva al mercado, con un precio muy atractivo, y cuando se perciba aceptación del producto introduciría alguna "mejora" para iniciar un incremento de precios. Problema: la capacidad de producción da amortiguadores para llegar al mercado rápidamente.
• Tampoco veo muy claro el(los) canal(es) de distribución.
  
• A Mr. McCormack (sólo si tiene una reputación intachable en el sector) hay que pagarle un tour de conferencias para que exponga las bondades del producto.
• También se puede plantear alguna sinergia con los fabricantes de pilotes (no se comenta mucho en el caso, pero al fabricante de pilotes le interesa que hinquen su producto con cuidado y ahora podrían decir que con estos nuevos amortiguadores esto se consigue).
  

MARSHALL BRADLEY

Buenas, primera conclusión: No solo en Rusia son unos cabrones.
Coñas aparte, los antecedentes de esta individua dejan claro el chantaje y todas sus estrategias...
Por resumir rápido, dos grandes errores de Bradley: no hacer caso de las recomendaciones y contratarla y llegar a una "amistad" con un empleado.
Preguntas en el aire: ¿Reed y Brown están aliadas? ¿Reed intenta tener una aventura a lo moscovita con Bradley?
.......
*Hoy el Madrid pincha con el Zurich

LIQUID CHEMICAL

Tengo alguna duda:
1-El GHL es necesario apra el mantenimiento?
2-Con solo mantenimiento, el sueldo del director es el mismo?
3-No se como hacer el calculo de la venta de GHL?

Supongo que habrá alguna duda más...
Aunque haciendo varias suposiciones, me sale que es mejor subcontratarlo todo, siempre con unas cifras ajustadas....

WERNER KOMPONENTEN

Llevo un par de días con el caso arriba y abajo a ver si se me ocurren cosas, la verdad es no he hecho muchos números, no se cuáles hacer... Si que respondo a las preguntas del inicio y calculo lo que pasa si aceptamos o no lo de Kraft, pero poco más...

¿Alguien le ha sacado más jugo?

IMSA

Hombre, después del de Shalim, en el que solo había insinuaciones... en este se plantea claramente (mediante el comandante Kramer) una extorsión en toda regla. ¿Que hacer? Por supuesto, mi respuesta tajantemente es no. Como discutimos el otro día en al sesión de trabajo en los negocios "no todo vale". De todas maneras, la manera como han gestionado la "atención a lo clientes" quizá ha sido demasiado exagerada (el caso utiliza el término "a cuerpo de rey") y deberían haber sido un poco más prudentes.

Quizá deberían plantearse salir del sector de defensa (aunque les genera un volumen importante de ingresos) dado que según el caso parece que las prácticas corruptas están al orden del día (Pág. 3) y volver al sector civil donde empezaron su andadura.

En definitiva, trataría de ganar este proyecto de manera limpia (son muy buenos en lo que hacen) y sería muy competitivo en el precio (por ejemplo añadiendo al descuento que hubieran planeado, lo que se gastarían con la comisión). De todas formas tampoco veo que este proyecto star les vaya a salvar la vida (1,5M€, 20% ventas de proyectos e instalaciones del año anterior) y les puede perjudicar mucho más que beneficiar. ¿Que decís?

Automation Consulting Services

Bueno, creo que esta vez, y aunque sea de ASN, no hay que hacer números, ¿Que opináis?

Para empezar el debate voy a dar mi opinión sobre Filadelfia: uno de los aspectos clave es convertir a las oficinas de centros de ingresos a centros de beneficio e incluir en los bonus anuales no solo el criterio de facturación sino tambien el de beneficio (por ejemplo 70% facturación, 30% beneficio). De esta manera sigo favoreciendo los ingresos pero sin olvidar el beneficio (indirectamente implica un mejor control del gasto). Para no romper la la motivación de ayudar a las otras oficinas y mantener una imagen global unificada propondría que el bonus se dividiera un 50% objetivos de la oficina y un 50% objetivos colectivos (empresa).

En resumen no entaría en el detalle de "otros gastos", dejando el poder local, pero favorecería el control de costes mediante la vinculación de objetivos sobre el beneficio.

Y Detroit... ¿Quien se apunta?

Hilton. Contabilidad

Tras un primer vistazo (largo) respondo a la primera pregunta: si en el 91 se hubiera dejado de fabricar el Producto 103, se hubiera obtenido más beneficio. 545 real y 247 estandar. Pero sumándole los costes fijos del mismo producto, la pérdida es enorme.
Por otro lado, mediante el margen de contribución, me sale que el mñas rentable es el 103.

Campus Cerdanya

En Campus Cerdanya he realizado una serie de pruebas con cuatro escenarios posibles (está claro que cadauno podrá definir los suyos...). Por un lado he considerado un apalancamiento del 65% o del 75% (lo que dice el caso que estan dispuestos a darnos los bancos) y luego con 180 o 282 habitaciones. Así me han salido cuatros escenarios: 65%-180, 75%-180, 65%-282 y 75%-282. Entonces he jugado con las variables que me han parecido más sensibles sobre el modelo de negocio y he llegado a la conclusión que lo mejor es la opción 4: apalancamiento del 75% y 282 habitaciones. ¿Como lo habéis planteado vosotr@s?

AMANGO

Después de hacer unos cuantos números, mi conclusión es que si que son rentables, aunque hay que ajustar algunos gastos (marketing), tampoco se cuantos pagos por dividendos de los beneficios de la bolsa estan metidos en la cuenta de resultados...
Por otra parte, el mercado de este negocio es muy complicado, ya que tiene dos competidores directos, y además la evolución de las tecnologías (internet) y que cada vez habrá más gente utilizando las redes P2P.

SERFIN

Menudo caso! No puedo mas, vaya mareo con las targetitas... Solo deciros que he echado un vistazo por internet y hay blogs de otros años de alumnos con comentarios, etc. y he visto numeros de este caso y es para volverse loco...
Un dato, El publico objetivo al que va dirigido el descenso en la tasa de interes de las targetas, es solo un 24%, me parece muy poco pastel del mercado, por lo que diria que le enfoque esta mal hecho o habria que completarlo con otras "mejoras" en la targeta.

Surgikos

Estoy en linea con lo que dijo Santi ayer: yo me plantearía mejoras en el proceso de producción de las batas pero sin cambios radicales (producción en paralelo) como dijo Joan esta mañana. Los cambios radicales en la planta 4 no surgieron efecto y se sigue trabajando de manera tradicional. Creo que en el proceso se puede mejorar y aumentar la producción de 30 a 34, simplemente, basculando la capacidad (las personas).

En cuanto a la calidad, no veo claro porqué hacer la revisión al final del proceso y no al final de cada etapa (moveríamos menos material de arriba a abajo) y quizás no ocuparíamos tanto espacio (50% de la planta es una pasada!!!).

Limited Editions