GRUPO PRISA

Santi, este caso me parece que va dedicado a ti... mañana lo comentamos...

Speed Racer

Supuestos.
Carrera Pocono:
1)Si rompe el motor, empezamos de 0 el año que viene (tampoco está tan mal... al menos no quebramos...) Calculo un 7% de probabilidades...
2)Si llego entre los 5 primeros (+50% probabilidades) consigo al patrocinador, siendo optimistas y calculando las mejoras de las 2 últimas carreras, me pondría en un 60%...
También puedo llegar después del 5º o tener un accidente, para esto calculo un 33% aprox.
3)Si me retiro ahora, puedo dedicarme el año que viene a arreglar lo de junta de la culata durante las carreras...
Reconozco que un 60% es poco para arriesgarse, pero en este caso, creo que obligado, en esta vida y sobretodo en el deporte, si no hay riesgo no hay gloria!

OPTICAL DISTORTION

Por fin el caso de las lentillas de las gallinas ponedoras de huevos que os comenté... un caso un poco freaky, la verdad, aunque el ahorro es muy significativo:
1) disminución de la mortalidad del 9% al 4,5% --> de 11,9 a 11,4 centavos / docena.
2) ahorros en comida: si no me fallan los cálculos --> 0,93 centavos/docena.

Con lo que el ahorro por el granjero es de 1,43 centavos / docena o 0,315$/gallina y año... hay mucho margen por encima del precio inicial de 0,08 $ /gallina (par).

Yo me inclino por el segment alto (>100.000) ya que hay pocas granjas (voy limitado de recursos) y es donde hay más botín: 23M de gallinas...

¿Qué opináis?

Tweeter

Pensaba que el caso iba de "Twitter"....
En fin, lo veo muy chungo, con la de competidores que hay y encima viene "The Wiz" y además acabo de comprar otra cadena en la que no funciona la política de precios/comunicación....
No sé si lo mejor sería vender la empresa...

Continente

Decisiones:
Proveedor: Cott
Posicionamiento: Marca de valor
Precio: justo bajo Coca-Cola
Marca: Privada
Lanzamiento: Especial, (el que costaría 5 M sin Cott)
Ahora voy a mirar en internet...

Walt Disney

Tengo que decir, que me ha gustado bastante el caso, cosa que premeditadamente me parecía imposible....
Bueno, recomendaciones: Eisner ha de volver a encontrar un equipo directivo como el de los 80, debe haber coherencia entre negocios (tema religión, familia, animales...), creo insostenible un crecimiento anual del 20% (debido al tamaño Disney y a la globalización) y creo que más que cambiar el enfoque de áreas de negocio, han de parar de -intentar- crecer y concentrarse en hacer y prefeccionar las que tienen (la pelis de los últimos años están en los últimos puestos Disney de la historia, por ejemplo)

Commerce Bank

Aunque yo soy de los de la banca elctrónica, tal vez me gustaría ver esos "follones" dentro de una oficina... y sobretodo que me llamen por el nombre, creo que eso nos gusta a todos...
Creo que lo han hecho muy bien, tanto recoger el nincho que los demás bancos abandonan, como el trato al cliente (oficinas, empleados...). Pero ahora se están pasando un pelo, lo de los perritos calientes es demasiado, yo seguiría buscando e incentivando ideas (como hace la competencia, televisiones...) pero no hay que pasarse... Todo con sentido común...

Berfest AG

Tras cálculos iniciales... sería interesante hacer Frankfurt (pérdidas de 40 m.) y Viena (37.5% de ganar dinero), corriendo el riesgo en general del 62.5% de no hacer Viena o perder dinero haciéndolo... De cualquiera de las maneras, me doy a conocer y me meto más a fondo en el mundillo... Si tuviera que decidir.... NO HAGO NI FRANKFURT!

7 Eleven Japan

Pues vale, felicidades.

COSTA y RIERA

Equipo, necesito vuestra ayuda... no lo veo nada claro... o sea que espero que mañana me ilumineis con este caso...

Rohm&Haas

Bueno, es este caso el enfoque de comercialización de los dos productos parece que debería ser totalmente diferente y lo han planteado de manera similar.

Kathon 886 MW para empresas grandes que compran a los fabricantes-formuladores de líquidos refrigerantes, tipo de venta consultiva, parece un producto de distribución exclusiva o de selección (nota técnica), el que compra sabe de que va el asunto...

Kathon MWX es para un mercado mucho más fragmentado, empresas más pequeñas y menos exigentes, no venta consultiva sino que se van a la ferretería a comprar. Obviamente el distribuidor del primer producto no está interesado en este segundo mercado.

Mis preguntas són ¿Qué tipo de distribuidor queremos?¿Cómo llegamos al usuario final? ¿Cómo compra el usuario final este tipo de productos (como si fuese lejía o desinfectante...)? Creo que este producto debería poder encontrarse en cualquier ferretería y que deberíamos plantearlo vía distribución intensiva. Medito sobre el tema algo más y el viernes lo hablamos.

Mercadona-Conservas UBAGO

En este caso, he repasado cada uno de los doce puntos del final, y la verdad, tengo serias dudas de aceptar el iniciar el proceso de convertirnos en Interproveedor de Mercadona. Todos los puntos persiguen una dependencia demasiado fuerte con ellos y eso no me gusta (por eso de diversificar el riesgo). Por otro lado, representan un 10% de mis ventas y con tendencia a crecer...

Haciendo un recuento, de los doce puntos, me salen 8 buenos, 2 NS/NC y 2 muy malos. Lo de la cuenta de PyG y que ellos nos indicarán lo que debemos hacer me parece muy fuerte teniendo en cuenta que no solo trabajamos para ellos.... y lo de la innovación reservada y compartida solo para ellos nos deja muy ligados a ellos otra vez... No lo veo nada claro...

Multiasistencia

Puntos positivos: los operadores no bajan la guardia, ya que están observados continuamente, sobretodo por sus compañeros, no se si hay más, aunque este es muy importante.
Puntos negativos: puede incrementar el estres en los operadores, suspicacias entre ellos ("me siento vigilado), tal vez puntuaciones con mala intención...
Tal vez todo funcione bien, pero veo el sistema frágil...

EL DE LA PELÍCULA

No sé si es la manera de plantearlo, yo lo he enfocado por la vía del ingeniero "pico y pala" y he calculado la probabilidad de obtener un retorno superior al que tenemos "garantizado" con HBO. A mí me sale que hay más del 50% de probabilidad de ganar menor de 3M$. Por tanto opto por no hacer la gran película e ir a lo seguro. Claro que esto lo pienso yo, quizá alguien más emprendedor quiera arriesgarse con la otra opción.

Telefónica I+D

Lo que más claro me queda es que el sistema de valoración de los puestos de trabajo no lo entiende ni el que lo parió... por lo demás, en las entrevistas, casi todo es negativo (desconocimiento del plan de carrera, diferencias salariales, la burocracia, en fin, no sigo...) lo que denota que han de hacer los cambios que ya han acordado hacer. Otra cosa, me parece que los de RRHH están en medio de todo... no se si la lían demasiado....

Diablesa B

Según mis cuentas (alguna por el cuento de la vieja) no se necesita el crédito de 50 M. Si alguien necesita alguna aclaración... se la hago en un pis pas....

Port Aventura

Sin duda un caso de éxito pero.. no se si estoy muy espeso o que pero no veo cuál es el problema... ¿Qué opináis? Espero comentarios que esta semana el blog está muy seco...

Barilla SpA

Bueno, parece claro que el problema que tienen es una demanda muy variable (semana a semana) y que no pueden adaptarse a dichos cambios. Además, como en el juego de la cerveza, se produce el efecto “bullwhip” entre los diferentes eslabones de la cadena de suministro. ¿Es el DJIT factible en ese entorno? Entiendo que si lo que pasa es que no hay comunicación entre los eslabones, la información no fluye y existe falta de confianza. Es decir, Maggiali tiene problemas “dentro” y “fuera” de la compañía…
La DJIT no es un problema “sólo” de logística, afecta también a fabricación y por extensión a la compañía. En este sentido, debe buscar un “sponsor” de la iniciativa a nivel DG. También creo que antes de buscar un aliado fuera podrían hacer un piloto interno con alguno de los 18 depósitos que tienen para afinar el método y poder ofrecer resultados que generen confianza a un CD (y no de buenas a primeras como han intentado).
Además las promociones (10-12 al año) agudizan el efecto látigo y deberían replantearse (¿Porqué hacen tantas? ¿Sin límite de cantidad?)

ABPSA

La verdad es que espero vuestros comentarios del caso ya que no he acabado de entender la pregunta 1 de la hoja de preparación. En mi opinión, y dadas las características del sector en España (maduro, estable y parece que estancado) parece claro que debe seguir el proceso de internacionalización iniciado. Además, con su ratio de endeudamiento no parece una opción comprar a alguna de las marcas que están a la venta (la Masía, Coosur y Agribética).

Centrándose en ofrecer un producto de calidad envasado y para la distribución (entiendo que se refiere a marca blanca). Con acuerdos con las principales cadenas de distribución (por ejemplo Carrefour) tendrá asegurada una cuota de ventas con marca blanca y con su producto de calidad podrá entrar en mercados donde este factor es importante (pe USA).

Su asignatura pendiente parece UK y Alemania. Me sorprende su presencia en Australia que debe reforzar ya que el aceite español representa el 60% de la cuota de mercado. En USA debe aprovechar su posición de líder en California para seguir creciendo.
Finalmente, debe abandonar la venta a granel ya que lo único que provoca es hacer más fuertes a sus competidores.

ACME

El único problema que veo es la adaptación de los vendedores al uso de las PDA´s, que no es poco... Hay que conseguirlo a toda costa y ya están poniendo los medios necesarios. Por lo que respecta al sistema me gusta bastante.

La socia a tiempo parcial

En este caso me inclino por promocionar a Ross a socia. Entre otras cosas por la política de futuro que implantaría en la empresa. Ya se que algunos socios no lo ven bien, pero creo que es el futuro, no quiero una empresa en la que están trabajando por la noche y lo que prime sea la dedicación.

VolksWagen

vaya cacao! no se por donde empezar...
Me lo tendría que volver a leer entero!

TOPESA

Menuda negociación del convenio... Tenemos pocos datos (disminución de las ventas, expediente en el 1997) pero la postura sobre la reducción de la jornada laboral del sindicato parece inamovible... En mi opinión la negociación punto por punto ha sido un error: en cada punto el sindicato puede amenazarlos con posturas radicales… Deberían reconducir la situación hacia un acuerdo global y me parece que los puntos 1, 2 y 5 son irrenunciables para la empresa (de hecho el 5 es un compromiso de su DG). Así que deberían tranquilizar las aguas buscando más flexibilidad de los sindicatos. En cuanto a la reducción de jornada el tiempo corre a favor de los sindicatos, quizá una opción podría ser aceptar la reducción de jornada ya pero vinculándola a la productividad y a la paga de resultados que piden en el punto 2. Es decir, la idea es que su productividad con 37 horas sea la misma que con 40, o sea que aumente (menos horas trabajadas) y eso vincularlo a unos objetivos (resultados) en forma de variable que se cobra proporcionalmente a su cumplimiento, sin el carácter retroactivo pero efectivo a principios de mayo (para poder marcar los objetivos del 24/04 al 30/04) sin tener que esperar a septiembre. No se, igual es un farol y podemos jugar fuerte pero la baraja se puede romper…

¿Qué opináis?

INDO

En mi opinión, el problema lo tienen en las monturas aunque, como dice el caso al final, las lentes pueden ser las siguientes. Los gastos se han incrementado muy por encima de lo que lo han hecho las ventas. En concreto, las compras y el personal. La partida de compras es lógico (vendo más = compro más) pero debería ser más o menos proporcional al incremento de ventas y está muy por encima (o sea compro más caro). La partida de personal crece mucho, año tras año, y en un mercado cada vez más sensible al precio esto es muy peligroso.

En cuanto a futuro, en las lentes me inclino por la opción de fabricar en un lugar donde los costes laborales sean bajos (nuestros rivales europeos ya lo están haciendo). En concreto, por la opción de Marruecos ya que es la que le veo más recorrido (10% costes laborales frente al 70% de Hungría), parece que no tenemos competencia y, aunque el mercado potencial sea inferior, esto me permitirá exportar más. Este punto creo que es muy importante ya que me puede facilitar el acceso a mercados donde no tengo presencia significativa a precios competitivos. En cuanto a las monturas nos deberíamos dirigir a los segmentos bajo y medio-bajo que copan el 70% del mercado y para poderlo hacer deberíamos optar por una solución tipo las lentes (producción fuera). Tenemos el mercado invadido por monturas de origen asiático que inundan el mercado a precios bajos y si queremos seguir debemos ser mucho más competitivos. No creo que sea el momento de abandonar este negocio. Eso pasa por cerrar la fábrica de monturas de Hospitalet, dado que las monturas no tienen un gran componente tecnológico y la mano de obra parece ser decisiva.

Finalmente, en cuanto a la empresa, pienso que se debería reorganizar acorde con las tres áreas de negocio descritas: lentes, monturas y equipos. Con un departamento comercial común pero especializado en tres áreas funcionales, según áreas de negocio, con una dirección de personas y dejando la dirección financiera. Por defecto de profesión, hecho en falta a la dirección de Organización y Sistemas….

CELSA

Los motivos que mueven a CELSA a implantar un ERP como SAP son:
-Hacer frente a una competencia cada vez mayor implantando sistemas que permitan aumentar productividad en las diferentes fases de su proceso de valor (compras, productivo, logístico…).
-Lograr un flujo de información necesario e integrado.
-Superar las limitaciones de los sistemas actuales ante el aumento del número de usuarios.
Entiendo que la elección de SAP basada en la buena experiencia de otra empresa, IZASA, y del crecimiento del proveedor es correcta, sin embargo, el proceso para la adaptación e implantación en CELSA no se ha realizado para responder a las necesidades del negocio: previo al desarrollo de debieran de haber determinado los requerimientos de cada uno de los procesos de negocio del grupo (identificando procesos comunes, modelos de datos a compartir, etc.). En este sentido, un error ha estado iniciar el desarrollo sin hablar con las personas implicadas en el área y con visión del negocio en general.

HP: cadena de aprovisionamiento de la impresora deskjet

Bueno, empezamos la semanita con un caso que creo que tiene tela para cortar...

Una vez más la variabilidad es el demonio (como diría nuestro maestro Sachón)... Efectivamente, tienen una variabilidad de la demanda importante que junto un tiempo de reposición bastante largo 4-5 semanas, diversidad de productos y las exigencias de revendedores de tener el mínimo stock pero ofrecer una alta disponibilidad a los clientes hacen que hayan llegado a lo que el caso llama "crisis" de stock-servicio. De las tres alternativas que explica el caso: modelo de gestión de stocks de seguridad siguiendo la distribución normal (como en el Bat Bar Bonanza), crear una nueva planta en Europa o definir un nuevo modelo de predicción de la demanda basado en Box-Jenkins (modelos ARIMA) me inclino por la creación de la nueva planta (aunque no he hecho números y espero vuestra ayuda al respecto).

Creo que el problema lo tienen en el espacio de tiempo existente en la reposición. Lo del modelo de la normal con hasta 6 productos y con una desviación estándar en algunos casos elevada nos hará incurrir en costes de almacenamiento elevados (no acabo de entender como calculan en HP estos costes: entre el 12% y el 60% sobre que?) y por supuesto lo del modelo Box-Jenkings de predicción nos provocaría fichar a un matemático en la casa para ir adaptando el modelo a medida que la demanda se vaya modificando... he mirado en la wikipedia y me he quedado a cuadros... métodos cuantitativos (hacía muchos años que no oía esta palabra) basados en el análisis univariante de series temporales...

Equipo, ¡¡¡necesito vuestra ayuda!!!

DYNASHEARS

Después de revisar los cuatro anexos con detenimiento e intentando comprobar si lo que dice Shennan es cierto o no, he llegado a la conclusión de que el problema principal que tiene Dynashears es no haber adaptado la producción a la bajada de las ventas (aprox. 9% en 1990 y 16,5% en 1Q de 1991) y como consecuencia han aumentado (de hecho se le han acumulado) las existencias (aprox. 1M de más). También es importante observar que a partir de diciembre las cuentas a cobrar han pasado de los 45 días teóricos a aprox. 60, mientras que los días de pago siguen en los 30 días establecidos teóricamente (mala conjunción). De esta manera, parece que las recomendaciones deberían ser producir menos y cobrar antes.

Sin embargo, se observa que Shennan está trabajando para mitigar estos problemas: producir menos y que se le acumulen menos existencias (como lo podemos ver en el “anexo 3 (continuación)”).

En definitiva, desde el punto de vista del banco, y si después de la reunión se confirma que estamos de acuerdo tanto en el diagnóstico como en los remedios, le dejaría el dinero que nos solicita.

Shouldice Hospital Limited

Menudo caso para estas fiestas... después de los excesos en comida de estos días y nos hablan de hernias abdominales... La verdad es que el método es bueno ya que las intervenciones son realmente rápidas y su postoperatorio, basado en el ejercicio, reduce a la mitad el tiempo de convalecencia respecto al método "tradicional".

Yo me inclinaría por abrir un nuevo hospital más que operar los sábados ya que creo que para seguir con el método shouldice necesitan un hospital de las dimensiones actuales como máximo: el centro de atención es el paciente y si crecen mucho (operar los sábados, otra planta, etc.) perderán su identidad. En cambio, si replican su método en otro hospital situado en USA (no olvidar que el 42% de sus pacientes vienen de allí) tendrán más posibilidades de conseguirlo (a parte que creo que el cuello de botella lo tienen en las camas y no en los cirujanos/operaciones). Lo hablamos en la sesión de grupo.

ZARA: TI para una moda cambiante

Bueno, en primer lugar espero que tod@s hayáis pasado un buen día de Reyes y que estos no os hayan traído demasiado carbón.... y dado que nadie se ha atrevido a empezar el año 2010 escribiendo en el blog pues ahí voy... En mi opinión no queda ninguna duda que deben cambiar sus terminales de punto de venta y actualizar sus aplicaciones al nuevo SO que lleven dichos terminales. Además, con dicha migración aprovechar para incluir las nuevas funcionalidades (prestaciones) solicitadas por los usuarios (gerentes de tienda).

Sobre los criterios, partiendo de la base que las TI no son un gasto sino una inversión, calcularía el ROI. Es decir, primero calcularía cuenta me a costar toda la broma (hw, sw, comunicaciones, etc.) y luego calcularía lo que me voy a ahorrar o voy a ganar en eficiencia (por ejemplo, al tener los nuevos TPV conectados con la central vía Internet ya no serán necesarios las PDAs, con su consiguiente ahorro, o también al poder consultar si un artículo está disponible en otra tienda mediante la nueva aplicación no será necesario la llamada de teléfono con el consiguiente ahorro de la llamada y del tiempo que pierde el gerente de la otra tienda, etc.).

Finalmente, sobre el plan de implantación lo hablamos en la reunión de grupo pero mi recomendación es hacerlo faseado, iterativo, gradual y, sobretodo, eludiendo el "Big Bang".