Play Time Toy

Voy al grano. Con la producción uniforme el crédito no me entra ni "pa tràs". Setiembre 91 necesito 3,1 frente a los 1,9 q me concederían sin negociar. Evidentemente me penaliza muchísimo no ajustar la producción a la demanda, se me genera un stock brutal comparado con 1990 (mes de Julio casi x 6 respecto al año anterior).

Hipótesis:
Producción uniforme
Ventas no uniformes
CMV no uniforme
Proveedores (por producción uniforme) sí es uniforme y por tanto variación de Stock
Pago a 30 ¿?
Cobro a 60 (vamos mal)
Mantener caja al mínimo para minimizar NOF

Opciones:
-Pagar más tarde y gestionar los cobros bien
-No ir tan a saco con la producción uniforme

Dudas:
En la página 3 pone que el total de compras para 1991 era de 2,7M$ que no coincide con el anexo 2 CMV=6,3M$ pero sí con el Margen Bruto (Ventas-CMV=2,7M$)¿¿??

ALLIED STATIONERY

Por avanzar, a ver si coincidimos:
Mantenimiento caja almacén: 4.5 $
Manipulación pedido: 5.8 $
Coste de selección+contado y empaq.+entrega y infor.: 7.6 $

MERCK & Co.

Entre los pros y contras, me pesa mucho el impacto que produciría en el personal el desestimar la investigación y el dictado de mi conciencia, solo con estos dos elementos más la cuenta de resultados -si aguanta la inversión- me lanzaría a la investigación.
Los puntos negativos+riesgos se los dejo a otro.
Ale, me voy a hacer números.

Mommy-Track

Porqué? veo discriminación, te vas a ganar una demanda ;-)
A mi parecer hay que repartir el trabajo de ambos entre el resto de compañeros, quedandose ellos con sus clientes más importantes.

Mommy-Track

Bueno, en este caso, haría lo siguiente:
1-Concederle a Davis lo que pide - bajo estricto control de horas y clientes-
2-A Jana nada de nada. Tal vez haya que acabar despidiéndola...
Además, habría que estudiar el tema de la guardería ya que creo que es causa de la fractura que hay entre los empleados...

Cartwright Lumber Co.

Bon dia,

Ya comentaremos las hipótesis para hacer el balance a 31.12.04 (confiamos en ti Jan para ver si son realistas), pero en las que yo he hecho puede darse que ni con el nuevo crédito sea suficiente para atender las NOF que me salen.

Días cobro 45
Dás Stock 90¿? variando a 60 sí entra con el nuevo crédito
Días pago 45
Crecimiento activo inmovilizado 13% (+- como los años anteriores)¿?

Maison Bouygues

Este caso, solo pensar el Paulo, se me atraganta... La verdad es que me gustaría conocer vuestras opiniones al respecto del caso pero esta gente no lo han hecho nada mala hasta el momento, ¿no? Tanto si miramos la penetración de mercado respecto a sus competidores como en como se conoce a su marca...
Que, ¿quien se apunta a comentar el caso en el blog?

FERNANDO RUIZ...

El bueno de Fernando Ruiz... menuda carrera profesional!!! Después de leerme el caso creo que Fernando ha hecho sus deberes muy bien. Si bien es cierto que inicialmente, tuvo problemas con la gestión de personas, él se da cuenta e intenta mejorar este aspecto. Al principio le cuesta, no es nada fácil incorporar este aspecto de mejora como hábito de conducta pero creo que con el tiempo ha sabido incorporarlo y como dice el caso al final sus progresos en este aspecto son muy destacables... y por la última frase de Marc creo que lo ha conseguido!!! Enhorabuena Fernando... ya me gustaría tener estas locomotoras (y que además mejoran sus puntos débiles) en mi empresa... ;-)

DESTIN BRASS

Vaya semanita la del puente... pero para empezar a calentar motores me lanzo a escribir en el blog...
Carles, estaràs content amb aquest cas, no? Bombes, vàlvules i reguladors....
La verdad es que después de hacer el caso con el nuevo sistema de asignación de los gastos generales ... sorpresa!!! El problema lo tienen, si no me he equivocado, en los reguladores, que aparentemente podían ir subiendo los precios...
Conclusión: las válvulas las tienen bien (rozan el 35% de margen), las bombas (rozan el 40%, con lo cuál si sigue la presión en los precios aún podrían bajar más el precio sin comprometer el 35% teórico y en los reguladores o suben el precio hasta los 154,58$ (para conseguir el 35% teórico) o dejan el producto... actualmente están perdiendo dinero!!! Más de 3$ por unidad...
En este caso, se comprueba la importancia de repartir equitativamente los gastos generales a los productos...
Buena semana y no os olvidéis de participar en el blog!!!!

"Coaching" en el BAC

Despues de leerme las dos partes del caso y los apuntes, la verdad "el amigo" Ramiro se lo tiene que hacer mirar... Se ha olvidado por completo del coaching y ha interpretado las evaluciones como un mero trámite. Evita a toda costa el conflicto, no ejerce como directivo y no comparte con sus subordinados las evaluaciones. Se queja de que su jefe le ha ignorado para su evaluación y él ha hecho prácticamente lo mismo con sus subordinados. No escucha ni atiende las nuevas directrices de la compañía (ejemplo de las evaluaciones pero también sus deficiencias informáticas que las conoce pero no hace nada para solucionarlo). Sólo está centrado en los resultados sin tener presente a las personas y está trabajando en una empresa de servicios donde las personas (y más las que están cara al cliente) son lo más importante. Tiene una orientación mecanicista, que podía ser válido en el pasado, pero ahora se está cambiando la orientación hacia las personas y no se está adaptando a este cambio.

BALDWIN

Buenos días,

De este caso, haciendo unos cuantos numeros y estimando otros, me sale a cuenta vender a Hi-Valu.

Mi duda más concreta es cómo evaluar los costes asociados a activo/existencias. Yo lo he hecho calculando las diferencias del valor de las existencias suponiendo que no vendo a Hi-Valu (opción 1) y que sí vendo a Hi-Valu (opción 2) y aplicando el 23,5% al valor en cada caso. He supuesto también que si en 1982 las ventas fueros 98791 y las existencias 2576m$ se mantiene esta proporción para otros volúmenes de ventas (los días de existencias en la opción 2 menores que en la opción 1 y por tanto estoy del lado de la seguridad). Como últimamente me ocurre, no estoy seguro de nada. ¿Alguna idea?

STARBUCKS

Bueno, la verdad es que no lo tengo claro del todo pero me inclino por hacer la inersión de 40M$ para conseguir 20 horas semanales extra en los 5.000 locales. La clave radica en mejorar el trato al cliente, ya que un cliente satisfecho es la clave de su éxito y no tanto en llegar a los 3 minutos de espera... Seguro que no se va a conseguir sólo con las 20 horas extras pero seguro que va a ayudar. De todas maneras, el foco se debe realizar en el trato de los socios actuales (empleados) más los que puedan ingresar. Al fin y al cabo 40M$ sobre unas ventas de 3288,9M$ de 2002 tan sólo representan un 1,21%...

¿Que opinais?