ACME

El único problema que veo es la adaptación de los vendedores al uso de las PDA´s, que no es poco... Hay que conseguirlo a toda costa y ya están poniendo los medios necesarios. Por lo que respecta al sistema me gusta bastante.

La socia a tiempo parcial

En este caso me inclino por promocionar a Ross a socia. Entre otras cosas por la política de futuro que implantaría en la empresa. Ya se que algunos socios no lo ven bien, pero creo que es el futuro, no quiero una empresa en la que están trabajando por la noche y lo que prime sea la dedicación.

VolksWagen

vaya cacao! no se por donde empezar...
Me lo tendría que volver a leer entero!

TOPESA

Menuda negociación del convenio... Tenemos pocos datos (disminución de las ventas, expediente en el 1997) pero la postura sobre la reducción de la jornada laboral del sindicato parece inamovible... En mi opinión la negociación punto por punto ha sido un error: en cada punto el sindicato puede amenazarlos con posturas radicales… Deberían reconducir la situación hacia un acuerdo global y me parece que los puntos 1, 2 y 5 son irrenunciables para la empresa (de hecho el 5 es un compromiso de su DG). Así que deberían tranquilizar las aguas buscando más flexibilidad de los sindicatos. En cuanto a la reducción de jornada el tiempo corre a favor de los sindicatos, quizá una opción podría ser aceptar la reducción de jornada ya pero vinculándola a la productividad y a la paga de resultados que piden en el punto 2. Es decir, la idea es que su productividad con 37 horas sea la misma que con 40, o sea que aumente (menos horas trabajadas) y eso vincularlo a unos objetivos (resultados) en forma de variable que se cobra proporcionalmente a su cumplimiento, sin el carácter retroactivo pero efectivo a principios de mayo (para poder marcar los objetivos del 24/04 al 30/04) sin tener que esperar a septiembre. No se, igual es un farol y podemos jugar fuerte pero la baraja se puede romper…

¿Qué opináis?

INDO

En mi opinión, el problema lo tienen en las monturas aunque, como dice el caso al final, las lentes pueden ser las siguientes. Los gastos se han incrementado muy por encima de lo que lo han hecho las ventas. En concreto, las compras y el personal. La partida de compras es lógico (vendo más = compro más) pero debería ser más o menos proporcional al incremento de ventas y está muy por encima (o sea compro más caro). La partida de personal crece mucho, año tras año, y en un mercado cada vez más sensible al precio esto es muy peligroso.

En cuanto a futuro, en las lentes me inclino por la opción de fabricar en un lugar donde los costes laborales sean bajos (nuestros rivales europeos ya lo están haciendo). En concreto, por la opción de Marruecos ya que es la que le veo más recorrido (10% costes laborales frente al 70% de Hungría), parece que no tenemos competencia y, aunque el mercado potencial sea inferior, esto me permitirá exportar más. Este punto creo que es muy importante ya que me puede facilitar el acceso a mercados donde no tengo presencia significativa a precios competitivos. En cuanto a las monturas nos deberíamos dirigir a los segmentos bajo y medio-bajo que copan el 70% del mercado y para poderlo hacer deberíamos optar por una solución tipo las lentes (producción fuera). Tenemos el mercado invadido por monturas de origen asiático que inundan el mercado a precios bajos y si queremos seguir debemos ser mucho más competitivos. No creo que sea el momento de abandonar este negocio. Eso pasa por cerrar la fábrica de monturas de Hospitalet, dado que las monturas no tienen un gran componente tecnológico y la mano de obra parece ser decisiva.

Finalmente, en cuanto a la empresa, pienso que se debería reorganizar acorde con las tres áreas de negocio descritas: lentes, monturas y equipos. Con un departamento comercial común pero especializado en tres áreas funcionales, según áreas de negocio, con una dirección de personas y dejando la dirección financiera. Por defecto de profesión, hecho en falta a la dirección de Organización y Sistemas….

CELSA

Los motivos que mueven a CELSA a implantar un ERP como SAP son:
-Hacer frente a una competencia cada vez mayor implantando sistemas que permitan aumentar productividad en las diferentes fases de su proceso de valor (compras, productivo, logístico…).
-Lograr un flujo de información necesario e integrado.
-Superar las limitaciones de los sistemas actuales ante el aumento del número de usuarios.
Entiendo que la elección de SAP basada en la buena experiencia de otra empresa, IZASA, y del crecimiento del proveedor es correcta, sin embargo, el proceso para la adaptación e implantación en CELSA no se ha realizado para responder a las necesidades del negocio: previo al desarrollo de debieran de haber determinado los requerimientos de cada uno de los procesos de negocio del grupo (identificando procesos comunes, modelos de datos a compartir, etc.). En este sentido, un error ha estado iniciar el desarrollo sin hablar con las personas implicadas en el área y con visión del negocio en general.

HP: cadena de aprovisionamiento de la impresora deskjet

Bueno, empezamos la semanita con un caso que creo que tiene tela para cortar...

Una vez más la variabilidad es el demonio (como diría nuestro maestro Sachón)... Efectivamente, tienen una variabilidad de la demanda importante que junto un tiempo de reposición bastante largo 4-5 semanas, diversidad de productos y las exigencias de revendedores de tener el mínimo stock pero ofrecer una alta disponibilidad a los clientes hacen que hayan llegado a lo que el caso llama "crisis" de stock-servicio. De las tres alternativas que explica el caso: modelo de gestión de stocks de seguridad siguiendo la distribución normal (como en el Bat Bar Bonanza), crear una nueva planta en Europa o definir un nuevo modelo de predicción de la demanda basado en Box-Jenkins (modelos ARIMA) me inclino por la creación de la nueva planta (aunque no he hecho números y espero vuestra ayuda al respecto).

Creo que el problema lo tienen en el espacio de tiempo existente en la reposición. Lo del modelo de la normal con hasta 6 productos y con una desviación estándar en algunos casos elevada nos hará incurrir en costes de almacenamiento elevados (no acabo de entender como calculan en HP estos costes: entre el 12% y el 60% sobre que?) y por supuesto lo del modelo Box-Jenkings de predicción nos provocaría fichar a un matemático en la casa para ir adaptando el modelo a medida que la demanda se vaya modificando... he mirado en la wikipedia y me he quedado a cuadros... métodos cuantitativos (hacía muchos años que no oía esta palabra) basados en el análisis univariante de series temporales...

Equipo, ¡¡¡necesito vuestra ayuda!!!

DYNASHEARS

Después de revisar los cuatro anexos con detenimiento e intentando comprobar si lo que dice Shennan es cierto o no, he llegado a la conclusión de que el problema principal que tiene Dynashears es no haber adaptado la producción a la bajada de las ventas (aprox. 9% en 1990 y 16,5% en 1Q de 1991) y como consecuencia han aumentado (de hecho se le han acumulado) las existencias (aprox. 1M de más). También es importante observar que a partir de diciembre las cuentas a cobrar han pasado de los 45 días teóricos a aprox. 60, mientras que los días de pago siguen en los 30 días establecidos teóricamente (mala conjunción). De esta manera, parece que las recomendaciones deberían ser producir menos y cobrar antes.

Sin embargo, se observa que Shennan está trabajando para mitigar estos problemas: producir menos y que se le acumulen menos existencias (como lo podemos ver en el “anexo 3 (continuación)”).

En definitiva, desde el punto de vista del banco, y si después de la reunión se confirma que estamos de acuerdo tanto en el diagnóstico como en los remedios, le dejaría el dinero que nos solicita.

Shouldice Hospital Limited

Menudo caso para estas fiestas... después de los excesos en comida de estos días y nos hablan de hernias abdominales... La verdad es que el método es bueno ya que las intervenciones son realmente rápidas y su postoperatorio, basado en el ejercicio, reduce a la mitad el tiempo de convalecencia respecto al método "tradicional".

Yo me inclinaría por abrir un nuevo hospital más que operar los sábados ya que creo que para seguir con el método shouldice necesitan un hospital de las dimensiones actuales como máximo: el centro de atención es el paciente y si crecen mucho (operar los sábados, otra planta, etc.) perderán su identidad. En cambio, si replican su método en otro hospital situado en USA (no olvidar que el 42% de sus pacientes vienen de allí) tendrán más posibilidades de conseguirlo (a parte que creo que el cuello de botella lo tienen en las camas y no en los cirujanos/operaciones). Lo hablamos en la sesión de grupo.

ZARA: TI para una moda cambiante

Bueno, en primer lugar espero que tod@s hayáis pasado un buen día de Reyes y que estos no os hayan traído demasiado carbón.... y dado que nadie se ha atrevido a empezar el año 2010 escribiendo en el blog pues ahí voy... En mi opinión no queda ninguna duda que deben cambiar sus terminales de punto de venta y actualizar sus aplicaciones al nuevo SO que lleven dichos terminales. Además, con dicha migración aprovechar para incluir las nuevas funcionalidades (prestaciones) solicitadas por los usuarios (gerentes de tienda).

Sobre los criterios, partiendo de la base que las TI no son un gasto sino una inversión, calcularía el ROI. Es decir, primero calcularía cuenta me a costar toda la broma (hw, sw, comunicaciones, etc.) y luego calcularía lo que me voy a ahorrar o voy a ganar en eficiencia (por ejemplo, al tener los nuevos TPV conectados con la central vía Internet ya no serán necesarios las PDAs, con su consiguiente ahorro, o también al poder consultar si un artículo está disponible en otra tienda mediante la nueva aplicación no será necesario la llamada de teléfono con el consiguiente ahorro de la llamada y del tiempo que pierde el gerente de la otra tienda, etc.).

Finalmente, sobre el plan de implantación lo hablamos en la reunión de grupo pero mi recomendación es hacerlo faseado, iterativo, gradual y, sobretodo, eludiendo el "Big Bang".